強化管理，乃過冬之本
——集團董事長竺韻德在年度工作會議上的講話
新年伊始，冬意依濃。
在全球經(jīng)濟處于深度調(diào)整期的歷史節(jié)點，我們召開2015年度工作總結會，也是2016年度工作的動員大會。
首先，我們要科學認識當前的形勢、準確研判未來的趨勢，從而才能確立我們今年的工作重點與方向。
毋庸置疑，2016年我們面臨的經(jīng)濟形勢將非常嚴峻。從全球來看，世界經(jīng)濟的總體復蘇將十分疲弱，發(fā)展態(tài)勢難有明顯的改觀，金融市場波動不斷加大，大宗商品價格走勢異常疲軟，地緣政治等非經(jīng)濟因素的影響也進一步加大。
全球總需求不振，加上我國低成本的比較優(yōu)勢不再，使得我國的經(jīng)濟形勢變得更為嚴峻。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、低端產(chǎn)品產(chǎn)能過剩、高端產(chǎn)品供應不足、僵尸企業(yè)越來越多；人口老齡化日趨普遍、農(nóng)村富余勞動力日益減少、人口紅利風光不再；環(huán)境承載能力已經(jīng)達到或接近上限，企業(yè)直接承受的環(huán)境成本壓力將繼續(xù)上升；各類隱性風險逐步顯性化，化解以高杠桿和泡沫化為主要特征的各類風險還將會持續(xù)一段時間。
由此看來，經(jīng)濟的冬天已經(jīng)來臨，而且會持續(xù)較長的一段時間，這已經(jīng)成為各方的共識。
李嘉誠先生在近日提出，“2016年很多方面都要更加努力”。面對經(jīng)濟寒冬，我們需要更加努力，要努力認識寒冬，要更加努力地去應對寒冬。
本人認為，寒冬既是危機，更是我們改善經(jīng)營的契機。
稻盛和夫先生一生遭遇、經(jīng)歷過無數(shù)次的危機，但他一直把危機視作為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的“契機”，視之為企業(yè)“新的轉折點”，特別是把經(jīng)濟不景氣時期看作是開發(fā)新產(chǎn)品的最好時機。因為，當經(jīng)濟處于低谷時，需求必然銳減；當銷量大幅下降時，企業(yè)的生產(chǎn)能力將大為富余，這客觀上也為開發(fā)新產(chǎn)品提供了人力資源與物質(zhì)的空間，企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品也將會極大地扭轉經(jīng)營的局面。
1973年石油危機席卷全球，日本的經(jīng)濟也遭遇了重創(chuàng)，處于高速增長中的京瓷訂單銳減。面臨嚴峻的考驗，稻盛和夫卻在這一時期，花大力氣進行新產(chǎn)品群的開發(fā)與生產(chǎn)，相繼研發(fā)出太陽能電池、切削工具材料、再結晶鉆石和醫(yī)用生物陶瓷等一系列新產(chǎn)品。
稻盛和夫先生的這一系列的舉措，從而幫助了京瓷集團成為日本唯一一家沒有受到經(jīng)濟危機影響的大企業(yè)。
本人認為，寒冬是危機，更是我們狠抓管理的大好時機。
有許多管理上的問題，當經(jīng)濟好的時候水漲船高，無暇顧及。但在寒冬時節(jié),我們倒是可以騰出雙手來解決；
有許多管理上的弊端，當效益好的時候會被掩蓋，效益差的時候卻暴露無遺，我們也正好利用這個時機去發(fā)現(xiàn)、去解決；
我們都知道“管理出效益”，但在平時大家還是更多地“向經(jīng)營要效益”。今天嚴峻的經(jīng)濟形勢，將倒逼著我們努力認識管理的價值，也倒逼著我們努力創(chuàng)造管理的效益。
任正非在2001年發(fā)表了《華為的冬天》這篇文章，它核心的思想是強調(diào)如何在當時網(wǎng)絡設備的寒冬中，華為如何去實施管理的提升。他說：“要廣泛地展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的流程有什么危機。如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理的要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果能改進了一點，我們就前進了一步?！?/span>
也正是這篇文章，吹響了華為在危機中不斷前進的號角，從而使華為從2000年的銷售額200億元，到了2015年實現(xiàn)銷售額3900億元。
中國有句俗話，叫做“冬令進補，開春打虎”；
對于企業(yè)來說，加強管理就是進補，寒冬時節(jié)恰恰是我們苦練內(nèi)功、強基固本的大好時機，我們必須抓住時機，努力提升我們韻升的管理水平。
今年報告的主題：強化管理，乃過冬之本。
在提出強化管理之時，我們必須進一步地明確，什么是管理？管理包括了哪些內(nèi)容？
100年前，也就是1916年，“經(jīng)營管理之父”亨利·法約爾在《工業(yè)管理和一般管理》一書中首次提出：管理活動是工業(yè)企業(yè)的一項重要的經(jīng)營活動，它應該與技術、商業(yè)、財務、安全、會計這五項活動相并列，要成為工業(yè)企業(yè)的第六項活動。
從此，一般意義上的管理理論就誕生了。
也正是在這本書中，法約爾首次提出管理應該包括五大職能，它們分別是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。
整整100年來，世界各國的企業(yè)管理及教科書也基本圍繞這五大職能或者說五大內(nèi)容所展開。
根據(jù)我的研究以及我們韻升的實踐表明，我們韻升當今最需要提升的管理內(nèi)容應確定為計劃、組織、指揮、控制。
在計劃、組織、指揮、控制這四個方面，無論是在國內(nèi)外的眾多企業(yè)中，還是在我們的公司里，在管理的實踐中不同程度地都存在一些常見病、多發(fā)病。如果這些常見病、多發(fā)病得不到應有的重視與認真地解決，長久以往既有“病變”的可能，同時，也將難以應對當前日益嚴峻的經(jīng)濟形勢。
針對我們在管理活動中存在的一些常見病與多發(fā)病，現(xiàn)分析如下，供各位參考。
一、計劃
按照法約爾的定義，“計劃，就是探索未來、制定行動計劃”。
本人認為，制訂計劃應該包括評估未來等情況，在此基礎上確定管理者應該做的工作目標與任務，以及對其所負責的職責做出決策。
計劃應包括戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和專項工作計劃三個方面。
第一，戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是發(fā)展方向的確立。
所謂戰(zhàn)略，最重要的就是確立方向。用通用電氣前任CEO韋爾奇的話說，“戰(zhàn)略就是確定一個正確的方向，接著找到合適的人放到合適的位置，剩下的就是大家一起努力去實現(xiàn)它?！?/span>
法約爾強調(diào)“管理應當預見未來”，他是說戰(zhàn)略規(guī)劃要有預見性，也就是說要評估未來，方向錯了，一切皆錯。
所以，戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，無論怎樣強調(diào)都不過分。
然而在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃中存在著以下的一些問題，包括：
（1）被動制定規(guī)劃，缺乏長遠考慮；
（2）規(guī)劃缺乏宏觀的視野；
（3）規(guī)劃脫離本企業(yè)的實際；
（4）計劃與規(guī)劃脫節(jié)，規(guī)劃流于形式；
（5）規(guī)劃缺乏滾動管理、調(diào)整、修訂，失去指導的作用等。
個別下屬公司在行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，產(chǎn)品價格越來越低的市場形勢下，仍然寄希望于簡單擴大產(chǎn)能以降低成本，來擺脫困境。這就是方向性錯誤，這樣的做法無異于緣木求魚。
個別下屬公司在新業(yè)務探索方面“饑不擇食”，脫離自己的專長，無的放矢，從而不斷地消耗企業(yè)有限的資源，導致了公司主業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量大幅度地下降，經(jīng)濟效益嚴重下滑。這既是企業(yè)發(fā)展方向上出了問題，也同樣暴露出這家企業(yè)戰(zhàn)略能力的不足。
要提高戰(zhàn)略規(guī)劃的水平，一是解決動力問題，要切實解決好為誰做規(guī)劃；
二是解決水平問題，我們要在提高經(jīng)營班子總體素質(zhì)的基礎上，有針對性的對他們進行企業(yè)規(guī)劃方法的培訓；
三是解決指導問題，總部要加強對規(guī)劃工作的指導、督促。當然，這其中也反映了我們集團總部存在的問題。
第二，年度計劃
年度計劃的核心是目標的設定。
年度計劃是我們年度工作的總目標，也是年度經(jīng)營管理的總任務。
按照德魯克的說法，所謂管理就是通過目標來管理；
歐洲管理教育家馬利克則在《管理的生活》一書中進一步指出，目標管理就是基于企業(yè)或個人年度目標的管理。
由此，我們需要確保年度計劃的科學性、嚴肅性與指導性。
然而，我們在年度計劃的制定中，也普遍地存在著刻意壓低計劃指標圖超越、盲目抬高計劃指標求過關、重指標輕措施等一系列問題。
過去我們的年度計劃和考核密切相關，導致了每年各下屬公司都要為計劃指標的設定不斷地與總部討價還價。下屬公司盡量將計劃指標壓低，從而導致計劃失去了指導、激勵、約束年度工作的意義?，F(xiàn)在多數(shù)下屬公司的年度計劃與考核指標基本分離后，這種刻意壓低指標的情況有了較大的改善，但思想的慣性則仍然存在。
要使年度計劃成為指導年度工作的依據(jù)，就必須要認真做好客戶調(diào)研、市場預測、計劃措施的選擇與安排等重要環(huán)節(jié)的工作，同時，把積極地爭取最好的經(jīng)營結果作為公司上下共同追求的目標，這樣的年度計劃才能起到積極的促進作用。而客戶調(diào)研、市場預測、計劃措施的選擇與安排等多項工作，我們集團總部領導及有關部門的負責人也要有計劃、有針對性地參與其中，要了解市場，要熟悉情況，這樣的年度計劃執(zhí)行起來，才有意義與價值。
第三，專項工作計劃
專項工作的計劃，其核心是資源的聚焦。
專項計劃就是我們確定的實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃中的一些重大的、重點性工作，屆時一旦確定，就要集中資源高度聚焦。
這是因為我們的資源是有限的，有限的資源只能做有限的事情，我們必須要把有限的資源聚焦在這些精選出來的重大的專項工作上，唯有如此，才有可能取得突破性的進展，才能如期完成戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃。
華為把這個方法稱之為“力出一孔”，也就是“聚焦、聚焦、再聚焦，發(fā)現(xiàn)機會便千軍萬馬壓上去，實現(xiàn)針尖上的突破”。
華為從1997年提出“管道戰(zhàn)略”以來，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃還是所有的專項工作，無論是業(yè)務發(fā)展、資源配置還是各項任務的安排，華為都將力量傾注于“一孔”，全聚焦于“一點”。
2015年12月31日，華為輪值CEO郭平在新年致詞的開篇中就提到，“28年來，我們從幾百人對準一個城墻口沖鋒，到后來，幾千人、幾萬人、十幾萬人對準同一個城墻口持續(xù)沖鋒，從不畏懼，決不屈服，英勇奮斗。我們現(xiàn)在每年投入1000多億人民幣（研發(fā)約500億、市場服務約600億），仍然對準著城墻口，我們?nèi)〉昧艘幌盗械耐黄?，終于處在世界領先的地位”。這就是華為成功的秘訣之一。
資源不聚焦，也體現(xiàn)在工作抓不到重點。專項工作就是重點工作，就必須重點關注，重點配置資源。然而，很多企業(yè)對專項工作有布置無計劃，有計劃無檢查、落實，這樣的現(xiàn)象在我們公司也同樣存在。在制定專項計劃時，計劃目標不具體，關鍵點不清晰，工作結果難以衡量；組織、人員不落實；資源配置不明確；領導本身的工作也沒有計劃性，干到哪里算哪里，不檢查、不落實計劃執(zhí)行的情況，甚至不了了之等等。
當年，我們在決定實施VCM的項目后，公司隨即指定了一位高管來負責本項工作。
過了一段時間，我們問該位高管本項目的計劃如何時，他回答說已有計劃，那我們請他拿出來看看，他回答是：計劃在我頭腦中。
一個投資過億元，要花數(shù)年時間實施的大項目，如何組織人、財、物等資源，如何落實、協(xié)同技術、工藝、設備、基建等一系列工作，如何籌劃銷、供、產(chǎn)等等，真乃工作千頭萬緒。
然而，計劃居然裝在一個高管的頭腦中？
這樣拍腦袋的計劃，我們且不論其合理性、科學性如何，僅僅就計劃本身的傳遞、討論、研究、決策就無法進行。最后只能是換不了思想，那只能換腦袋。為此，我們另選了項目負責人。
我們要實現(xiàn)自己的發(fā)展目標，不僅要有規(guī)劃和計劃，更重要的是要有相應的措施與辦法，也就是要有重點工作、專項工作的支撐，而專項工作又必須采用資源聚焦的方法，若沒有這些作支撐，規(guī)劃、計劃都將落空。
所以，我們必須把專項工作計劃的擬訂和實施作為管理者、領導者的一項基本功來歷練。
當然，強調(diào)計劃并不等于拒絕變化。我們隨時要關注內(nèi)外部情況的變化，從而對計劃作出相應的調(diào)整。
法約爾提出：一個好的計劃，應該具有統(tǒng)一性、連續(xù)性、靈活性和精確性這樣四個特點。
計劃既不能因情況的千變?nèi)f化，而忽視了計劃的重要性、連續(xù)性，也不能因為制定了計劃而無視計劃實施過程中情況的變化。
總之，一切都要有計劃。執(zhí)行計劃必須要堅定，要雷厲風行，應對變化也千萬不可“刻舟求劍”。
二、組織
法約爾指出：“組織，就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結構”。
我認為，組織就是確定職位以及擔任這些職位人員之間的關系，并將這種結構、組織與整體戰(zhàn)略方向相一致。
在這個定義中，我特別地把“組織”與“戰(zhàn)略”聯(lián)系起來，正如管理史學家錢德勒在他的名著《戰(zhàn)略與結構》中所說，組織結構必須要跟隨于戰(zhàn)略。
然而，我們發(fā)現(xiàn)在眾多企業(yè)（也包括我們韻升）的組織架構設計中，常常存在如下的一些問題：
（1）戰(zhàn)略不清晰、不明確，組織結構無從跟隨；
（2）小農(nóng)意識，圖方便，搞缺乏效率的小而全組織，導致非直接生產(chǎn)人員過多；
（3）授權過少，導致管理層級過多，管理幅度過小，導致組織效率低下；
（4）沉溺于慣性，缺乏組織、流程再造的改革勇氣，日積月累后導致管理組織與現(xiàn)實情況相脫節(jié)；
（5）組織機構頻繁變化，流程、職能等相關要素跟進緩慢，基層員工無所適從，導致管理出現(xiàn)混亂局面。
前幾年我們控股日興后，發(fā)現(xiàn)200多人的小企業(yè)，居然有8位役員、執(zhí)行役員，這8位高管有的分工單一，職責相當于部門負責人；有的職責交叉，造成權責不清。這樣的組織怎么能有效率？現(xiàn)在我們已經(jīng)把它砍去了一半。
股份公司常規(guī)磁鋼的營銷組織結構，近幾年過于頻繁的變化，使其功能的發(fā)揮受到一定程度的影響，為此，希望股份公司要高度重視并認真研究、解決好這個問題。其它的下屬企業(yè)也要引以為鑒，并認真研究、解決好這個問題。
組織機構的設計、調(diào)整、優(yōu)化，要從企業(yè)實際情況出發(fā)，要順應企業(yè)內(nèi)外部的變化，要保持相對的穩(wěn)定性，要為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標所服務。
組織架構的設計，首先是企業(yè)、部門和崗位之間職能、職責、職權的確定。
這就是我們常說的組織架構圖、部門和崗位的說明書，以及基于上述的一整套用于確保權、責、利相對等的激勵機制與考核辦法。
目前我們也存在著職能不夠清晰、明了，職能交叉與缺失相并存；職責的履行難以評價、考核；職權與職責不對稱，有責無權或有權無責等等一系列的問題。
當年，德源公司對職能部門實施的是“無過便是功”的考核制度，結果極大地造成了部門對工作的推諉，因為只要工作沒有落到我的部門，或者一項工作的流程中沒有卡在我的部門，我就沒有過錯，我就不會受處罰。
這樣的考核辦法使職能部門按照少做就少錯的邏輯行事，其最終結果便可想而知。
這樣的情況，在我們規(guī)模較大的下屬公司里也有一定程度地存在著，這要引起我們高度的關注，我們要分析究竟是組織結構設計上的問題，還是考核的機制問題，還是其它工作方法的問題。總之，類似問題不解決，組織將缺乏生機和活力，企業(yè)就會失去競爭的優(yōu)勢。
所謂組織，重要的是人的組織。
按照德魯克在《管理的實踐》一書中的說法，“利用資源組成一家企業(yè)，若僅僅將資源按邏輯順序匯集在一起，然后打開資本的開關，那是不夠的。需要的是資源的嬗變?！倍@種變化是不可能來自于諸如資本、原料、設備這些無生命的資源，而只能來自人力資源的聚集和組織。這是因為，“在所有資源中，能夠增大的資源只能是人力資源。在人類所有能夠運用的資源中，只有人才能生長和發(fā)展?！?/span>
為此，所謂管理、就是人的管理；
所謂組織，就是人的組織；
所謂企業(yè)，就是把一群平凡的人組織起來、通過有效的管理方法、讓大家去完成一件件非凡的事業(yè)。
然而，在現(xiàn)實中有很多下屬公司的主要領導并沒有真正地理解人力資源的管理，為此發(fā)生了許多的問題。比如，
（1）工作雖埋頭苦干，但對培養(yǎng)人才毫不關心；
（2）眼睛向上要人才，未能主動地在行業(yè)內(nèi)和相關領域去搜尋、發(fā)現(xiàn)人才；
（3）對員工素質(zhì)的提升，缺乏積極性和耐心；
（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源的“市場”機制缺失，未形成賽馬機制。
人才的聚集和發(fā)展是實現(xiàn)組織目標的基礎所在，沒有合適的人，組織就成為無源之水、無本之木，目標也就無從談起。
然而，我們有些下屬公司一邊反映人員缺乏，一邊又婉拒接受新畢業(yè)的大學生，這種缺人的現(xiàn)象與其呼聲嚴重相對立。
總部多次籌劃的后備干部培養(yǎng)計劃落實也頻頻受阻，這種現(xiàn)象要值得我們深刻的反思與總結。
人是為事而聚集，因此，首先要因事選人，把不同特點、才能的人配置在相對合適的崗位上，要努力做好人力資源的配置工作；
對人才的培養(yǎng)，在他們完成工作任務的同時，我們還要重視對人力資源的開發(fā)，要努力培養(yǎng)、造就人才。我們要把有培養(yǎng)潛質(zhì)的人放到能夠提高他的能力，但目前還不太能夠勝任的崗位上去鍛煉、去滾打，這就叫因人選事。
不能因事選人的，則難以完成當前的工作目標；
不懂因人選事的，將難以完成長遠的組織目標。
上述兩者要有機地結合。
我們的各級干部要明白，人力資源配置和人力資源開發(fā)，是你最重要的一項工作，兩手都要抓。
為此，我要特別強調(diào)“經(jīng)理人管人事”這個概念，也就是說，人事工作并不完全是人力資源部門的工作，它應該、且必須是我們各級干部的重要職責，你們要勇于承擔起這項工作。
“人力資源”這個概念是美國管理學家戴維·尤里奇在《人力資源冠軍》這本書中首次提出。而他最著名的觀點就是“各級干部都是人力資源管理的負責人”，各級干部的積極參與，這才是全面落實人力資源管理的關鍵所在。
三、指揮
法約爾指出：“指揮，就是使其人員發(fā)揮作用”。
廣義的指揮是指努力影響他人實現(xiàn)組織目標的過程，包括領導、激勵、溝通、協(xié)調(diào)這四項活動。
第一，關于領導
領導，是領導者為實現(xiàn)組織的目標而運用權力向其下屬施加影響力的一種人際過程。
在這個過程中領導者要與被領導者積極地互動，特別是要為實現(xiàn)目標進行積極的互動。
管理是基于目標的管理；而作為領導，其中一項很重要的工作，就是要經(jīng)常向你的下屬去描述這個目標，用這個目標去引導他們、去激勵他們。
稻盛和夫在《領導者的資質(zhì)》一書中提出了領導者五項資質(zhì)的要求。
其中一項就是“明確地描述并實現(xiàn)目標”——“自己對事業(yè)的思考、自己有關達成目標的想法，都要滿腔熱情地向部下訴說，要傾注心血、諄諄相告，直到公司的每一位成員都能為之激情燃燒。”
然而，在現(xiàn)實中很多管理者則是重命令輕授權、重指標輕愿景、重管控輕指導。
據(jù)悉，我們粘結公司曾經(jīng)的一位總經(jīng)理，在主持公司的經(jīng)營分析會時，他無須理會其他人員的報告、發(fā)言，整個會議的全過程盡是他個人的一言堂，直到自己鉆到某一個財務細節(jié)中而不能自拔時，會議即告結束。
這樣的總經(jīng)理在日常管理中我們可以想象，他必然是重命令、重指標，也必然是“目中無人”，這怎么可能成為一個領導者？！
正如領導力大師庫澤斯所說，“領導這個詞的詞源是帶領與引導”。為此，我們各級班子的領導成員，尤其是一把手，要努力提高自己的情商，努力增強自己的領導能力，盡快地實現(xiàn)從管理者到領導者的提升，帶領與引導大家去實現(xiàn)一個個新的目標。
第二，關于激勵
這是管理學中的一個古老話題。在法約爾的書中，就已經(jīng)把“人員的報酬原則”作為管理的14項原則之一而加以闡述。
在詳細分析各種報酬的方式后，法約爾認為不管采用什么報酬方式，都應該要做到以下3點：
1、它能保證報酬的公平；
2、它能獎勵有益的努力與激發(fā)熱情；
3、它不應該超過合理限度過多的報酬。
現(xiàn)在的問題是，在當前的企業(yè)管理中，人們往往把激勵一詞簡單地等同于物質(zhì)上的激勵，或者說把報酬視為是最重要的激勵，甚至是唯一的激勵。
因此，在企業(yè)管理中出現(xiàn)了重視物質(zhì)獎勵、輕視精神激勵，嚴重地忽視了干部員工在精神上的需求，其中包括職業(yè)生涯的規(guī)劃與發(fā)展等。
上述問題，無論在社會上還是在我們公司內(nèi)部都很常見。究其原因，一是當今社會價值觀的迷亂，“唯物主義”盛行；二是管理者自身的價值觀迷失，在社會的濁流中沒有定數(shù)、無所作為。
我認為，管理是需要激勵的，但不能把激勵僅局限于物質(zhì)的激勵，或者說把激勵變成“績效主義”。
最近，在朋友圈有一篇索尼原常務董事寫的文章甚是流行，它在反思索尼如何從昨日的創(chuàng)新先鋒淪為今日的落伍者。
文章的結論是：索尼實行了全面的績效主義，即“把業(yè)務成果和金錢報酬直接相掛鉤，干部職工是為了拿到更多報酬而努力奮斗?！?/span>
作者認為，“如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制”。如果管理者總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制，就會讓員工逐漸變得沒有激情、缺乏協(xié)作和唯利是圖。
面對當今社會價值觀的迷亂，我們要堅守韻升的企業(yè)文化，堅持踐行我們的核心價值觀，努力“做一個受社會尊重的人〞，要使我們的員工不僅在物質(zhì)上豐富，并且在工作中要有精氣神，要充分地發(fā)揮和施展他們的才能，要幫助我們的干部員工努力去實現(xiàn)人生的價值，希望在座的各位都要身體力行。
第三，關于溝通
這已經(jīng)成為管理者指揮職能中越來越重要的一項職能。因為管理者的目標是要時刻促進信息在整個企業(yè)中的流動，為此，需要信息分享或者說信息的相互溝通。
比爾·蓋茨曾經(jīng)說過，“力量并不來自掌握的知識，而是來自分享的知識。這一點，應該在企業(yè)的價值觀及獎勵機制中體現(xiàn)出來”。所以，有能力的管理者絕不會獨霸信息。
然而，信息溝通不暢卻成為一些企業(yè)的痼疾。具體表現(xiàn)為：
（1）對上：請示與報告不夠規(guī)范；報喜不報憂；重大問題不請示，越權行事；事無巨細均請示，缺乏擔當精神。
（2）對下：不通報情況，缺乏必要的透明度；重大任務不動員；考察、考核不及時反饋。
（3）對左右：缺乏協(xié)作精神，甚至以鄰為壑；缺乏信息共享的意識；把信息作為個人資源進行封鎖。
前幾年，為了規(guī)范總部與子公司的溝通、經(jīng)營班子與董事會的溝通，公司出臺了關于請示與匯報的相關制度。從執(zhí)行的情況看，上下溝通的情況有所改善，但在一定程度上仍然存在著一些問題。
出現(xiàn)這樣的情況，究其原因，一是對制度不夠了解、熟悉，搞不清楚哪些事項應該請示,哪些事項應該報告，按規(guī)定請示、報告沒有成為自覺的行為；
二是怕麻煩，認為有些小事沒有必要請示、報告，自己做好就是了；
三是對負面信息有意隱瞞，寄希望于自己私下搞定，以免給上級造成負面印象等等。
為此，我們要提高對溝通在管理中的重要性的認識，要進一步加強、規(guī)范好總部與子公司、經(jīng)營班子與董事會的溝通工作，對刻意隱瞞重要信息的人員要給予嚴肅的批評乃至處罰。
第四，關于協(xié)調(diào)
正如法約爾所言，“協(xié)調(diào)是為了使企業(yè)各部門之間工作和諧、步調(diào)一致，共同地實現(xiàn)企業(yè)的目標”。不過，很多企業(yè)在管理活動中，常常就是缺乏協(xié)調(diào)、沒有形成合力。常見的問題包括：
（1）對協(xié)調(diào)的本質(zhì)是為了形成一致的共識，從而去實現(xiàn)共贏的這一過程認識不足，說服相關各方為全局的利益和自身的利益去做必要妥協(xié)的工作不到位；
（2）對相關各方的利益訴求關注度不夠，把握不準，以行政命令代替協(xié)調(diào)，導致表面上已經(jīng)協(xié)調(diào)完善的事項，但終因相關利益方缺乏共識，協(xié)調(diào)徒于形式，最終難以實現(xiàn)共同的目標。
我們各級干部的協(xié)調(diào)性也需要進一步加強。比如研發(fā)成果在實施產(chǎn)業(yè)化的問題上，總部分別協(xié)調(diào)過幾次，均未能落地。其中的原因是多方面的，但總部的協(xié)調(diào)能力不強也是重要原因之一。我們習慣于行政命令，但對于按市場化原則來協(xié)調(diào)各方、協(xié)同各方，則有些力不從心，缺乏協(xié)調(diào)能力。
最近，為了引導、促進日興公司產(chǎn)品的轉型升級，總部計劃讓伺服事業(yè)部幫助、扶持日興生產(chǎn)伺服電機。這項工作將涉及幾個單位，其協(xié)調(diào)是關鍵。沒有相關各方形成共識，沒有各方的利益均衡，沒有相關各方的必要妥協(xié)，即使總部硬壓下去，其進展也會不如人意，甚至可能半途而廢。希望總部要重視這項工作的特點，要努力做好這項協(xié)調(diào)工作。
第五，關于領導與管理的關系
這個問題我講過很多次，總的來看，領導與管理有很多共同點，但它們又不盡相同。
管理者未必是有效的領導者，同樣，也不是所有的領導者都能勝任管理的任務。
關于“領導”的定義很多，我認為領導是一種影響他人的過程，包括為組織創(chuàng)造一個愿景，提出、交流及改進新的方向性目標和流程，并激勵下屬。為此，只有把管理職務、管理能力、人格力量這三者結合起來，才能成為一個組織的領導者。其中：
領導職務是條件。沒有“領導”或者“管理”方面的職務，也就是說沒有具體的下屬，雖然也可能做一個“領導者”，但只能成為非正式的組織領導者。
管理能力是前提、是基本功。沒有管理能力，就沒有實際的影響力，或僅靠權力瞎指揮，是無法實現(xiàn)目標的。所以，領導是以管理為前提，領導者一定是從管理者中選拔而出、晉升而來。
人格力量是基礎。缺乏人格力量，只能是管理者，難以成為領導者。韻升的企業(yè)文化中對高管人員提出的道德、氣質(zhì)、理念、團隊、行事、待人六方面要求，這就是對高管人格力量的要求。
當前普遍存在的問題是，企業(yè)的管理者（甚至包括很多高管）未能成為領導者，他們只有一定的管理能力，但缺乏人格力量；他們雖然有一些管理的對象，但缺乏眾多的追隨者。
如此下來，當企業(yè)遇到異常情況，原有的秩序?qū)⒈粵_擊、打亂時，局面就容易失控；
當企業(yè)遇到重要機遇，需要全力拼搏、抓住機遇時，下屬的積極性調(diào)動不起來，將坐失良機。
這個問題對當今來說尤為關鍵與重大，因為我們面臨著一埸前所未有的結構性的經(jīng)濟寒流，急需要有領導者能夠帶領一大幫追隨者挺身而出，率領企業(yè)披荊斬棘、去攻堅克難。
為此，我們今天不僅僅在探討如何實現(xiàn)管理，如何提高管理，更重要的是如何從管理者中選拔出領導者或者說培養(yǎng)出領導者，并期望由這些領導者來帶領我們韻升走出寒冬，大步邁向經(jīng)濟復蘇的春天。
四、控制
法約爾指出：“控制，就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令在進行中?！蔽艺J為，管理上的控制,類似于自動化控制系統(tǒng)，應該有標準、測量、比較、糾正這四個基本環(huán)節(jié)。
管理是一門科學，首先要在管理中制定科學的標準。“科學管理”是比法約爾更早的泰羅在1911年出版的《科學管理原理》一書中的重大發(fā)明。這套“科學管理原理”中很重要的就是“標準化原理”，也就是要實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動環(huán)境標準化等標準化管理的基本原理。
然而，在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)集團總部及部分下屬企業(yè)常常在標準、制度等的制訂過程中，領導不重視、不參與，讓一個或幾個“秀才”閉門造車，導致標準制定不科學、不清晰，定性的形容詞、副詞太多，具體、定量的標準太少，這種所謂〝標準〞害人非淺。
其次，在標準確定以后要依據(jù)標準來衡量實績。這個過程中常見的問題是，KPI抓不住關鍵，數(shù)典忘祖；對部門孤立起來評價，導致部門之間各掃門前雪，甚至以鄰為壑；標準模糊，難以評價。
另外，還有個問題需要注意，就是不能把業(yè)績考核、考評及測評變成暗箱操作，這一點級別高的管理人員在對級別低的管理人員做實績考評時更要注意。
德魯克在《管理的實踐》中特別強調(diào)指出，“管理人員應該掌握衡量他的業(yè)績所需要的信息，并且應該盡快獲得這種信息以便為達到所需的結果而做必要的調(diào)整。這種信息應該傳遞到管理人員本人而不應該傳遞到他的上司。他應是自我控制的手段，而不是上級控制下級的工具?！?/span>
所以，通過業(yè)績考核、考評及測評，最終目的是要實現(xiàn)被考核人員的自我控制、自我管理及自我進步。也正是從這個角度出發(fā)，伴隨考核的第三個控制環(huán)節(jié)——對照比較也就顯得十分關鍵。做考核是為了做比較，是為了發(fā)現(xiàn)問題之所在，并以找到改進的方向為目標，而并非純粹為了一點績效工資。為此，要改變目前這種將考核僅僅作為發(fā)放獎金依據(jù)的簡單做法。
我們做控制的目的，也就是法約爾所講的“控制的目的在于指出工作上的缺點和錯誤，以便加以糾正并避免重犯”。所以，控制的目的能否實現(xiàn)，關鍵是在對照比較的這個環(huán)節(jié)上。
然而，在現(xiàn)實工作中，很多企業(yè)（也包括我們韻升在內(nèi)）在比較的目的上發(fā)生了偏差，變成了為發(fā)獎金而作對照比較，不求糾偏，不在改進上下功夫；當然，標準的模糊也將導致主觀隨意性偏大，從而難以作為控制的依據(jù)也是一個嚴重問題。
也正是對照比較不力，造成控制的最后一個環(huán)節(jié)——糾正偏差無法有效地實現(xiàn)。
對此，我們往往會用錯誤的方法去糾正錯誤，包括無糾偏的信息反饋，無糾偏的決策；糾偏有決策、無實施，或者無檢查、無跟蹤；或者糾偏時抓住一點不及其余，或者局部過度反應造成系統(tǒng)紊亂等等。
這些問題，總的來看，都反映出管理者能力不足的問題?；蛘哒f，在管理的控制方面，集中地反映了基礎管理水平與基本管理方法上存在的問題。
要提高管理水平，要改善管理方法，別無它法，只有學習、學習、再學習。
要從書本上學習，要向他人學習，更要在實踐中不斷學習、體會、改進、提高，要學以致用。
現(xiàn)在的突出問題是，有的管理者自己就比其管理的下屬在制度、規(guī)范、標準面前的隨意性更大，不照章辦事的情況屢有發(fā)生。在他們的思想上，類似政府某些執(zhí)法部門的特權意識濃厚：我是執(zhí)法者，只有我對別人執(zhí)法，沒有人能對我執(zhí)法，所以我無須守法。
這樣的管理者，在他們管理的范圍內(nèi)，組成有序、有效的運行是絕對不可能的，因為控制與反控制始終處于博弈之中，管理的無序與混雜將是必然的結果。
在控制的背后，還有一對矛盾，那就是規(guī)范與變革的矛盾。我認為，規(guī)范與變革既是一對矛盾，但它們又相輔相成。
一方面，要不斷把成功的經(jīng)驗變成流程、制度、規(guī)范、標準；另一方面，又要對不適應新情況的規(guī)范及時進行調(diào)整、修訂乃至變革。
作為管理者要充分認識到，沒有一勞永逸的管理辦法與軟件，更沒有一勞永逸的管理方法與經(jīng)驗；在當前這個變革的時代，我們的一切知識、經(jīng)驗都要不斷地提升與總結，否則，什么時候落伍了自己還是丈二和尚摸不著頭腦。
聯(lián)想做手機，原領先于華為，但迅速被趕超。
楊元慶講，原因在于聯(lián)想移動部門“用過去做事情的經(jīng)驗來做新的業(yè)務，把在PC上的成功經(jīng)驗，想用在手機上；把過去傳統(tǒng)的經(jīng)驗，想用在互聯(lián)網(wǎng)時代”；于是，他在去年撤掉了聯(lián)想移動業(yè)務的總裁，并以此告誡大家“要醒一醒，現(xiàn)在的聯(lián)想是拿榔頭敲都敲不醒，實在太慢了，我們在錯失良機?！?/span>
我今天的講話，主要談問題、講不足，這是因為時不我待，寒冬已經(jīng)來臨。
我也希望能用榔頭把大家敲醒，不然各位將被凍斃在這漫漫寒流之中。
我進而希望能看到大家不斷的改變。因為我們不改變，就無法度過這個漫長寒冷的冬天。
“沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之中；沒有經(jīng)驗與尺度，即使有最好的原則，人們?nèi)詫⑻幱诶Щ蟛话仓??！边@就是《工業(yè)管理和一般管理》一書中的一句名言，法約爾以此來闡明管理作為一門科學與一種藝術之間的關系，或者說作為一門理論與一種實踐之間的關系。
總之，管理是計劃、組織、指揮、控制這四項內(nèi)容，相互交叉作用的全過程，管理活動是不斷循環(huán)往復但又不斷更新、不斷創(chuàng)新的全過程，是科學與藝術結合在一起的全過程，也是理論與實踐結合在一起的全部過程。
強化管理有賴于管理方法的改善
上面我是從理論角度對我們韻升各級干部就如何加強管理做了闡釋，接下來的這部分中，我想從管理的實踐出發(fā)，在管理方法上，與大家分享一些經(jīng)驗與心得。
第一、要學會抓重點
企業(yè)管理的工作千頭萬緒，有的管理者習慣于急事先辦，結果總是急著辦事、越辦越急，使自己整天處于忙亂之中。
對此，怎么辦？本人認為，要學會抓重點，尤其是各下屬單位的主要負責人更要學會抓重點。
什么是重點？影響組織目標實現(xiàn)的主要的、重要的、關鍵的因素就是重點。
抓重點，一是要能夠抓準重點，不要抓偏了；
二是要抓住重點，不能抓丟了，要一直抓到抓出成效來，不放棄、不放松。
我們有的一把手也在某種形式上抓重點，例如在總經(jīng)理辦公會上要求各位副手匯報重點工作。但往往是有關部門起草工作匯報，事無巨細一一羅列，重點工作幾十項。分管領導既不把關，主要領導也不糾偏，久而久之，辦公會變成了報告會、表功會，事關企業(yè)經(jīng)營的主要事項、重要問題被淹沒在眾多瑣事當中一帶而過。如此抓重點，既抓不準，也抓不住，必然將導致整個組織碌碌無為，大家為說而做，組織目標的實現(xiàn)更無從談起。
在《喬布斯傳》中講到，每一年喬布斯都會帶著他認為最有價值的100名員工去度假。喬布斯會站在一塊白板前問大家，“哪10件事情是我們接下來要做的呢？”在場的人會爭取讓自己的主意被寫在白板上，隨后，喬布斯就會劃掉其中的7項并宣布，“我們只能做3件事情”。
這個案例告訴我們，各級一把手關鍵是要學習找重點，甚至要從重點中發(fā)現(xiàn)、找到更為重要的重點，并組織實施解決好。
第二、要學會PDCA
會議是管理的重要形式，企業(yè)的管理者，尤其是高級管理者，將有相當一部分時間用在會議上。
因此，如何提高會議效率將是十分值得關注的。
就總經(jīng)理辦公會議而言，會前不準備，會而不議，議而不決，決而不行，行而無果，這些問題在我們?nèi)粘９芾碇薪?jīng)常可見。
會而不議，通常是會前準備不充分、與會人員未進入角色、總經(jīng)理一言堂等問題所致；
議而不決，往往是總經(jīng)理把握不住中心、抓不住要點所致；
決而不行，行而無果的問題，究其原因，除決策是否正確之外，這與管理者未能建立閉環(huán)的控制意識，企業(yè)未能建立閉環(huán)的控制機制直接相關聯(lián)。
為了解決這個問題，近幾年總部在重點工作方面推行了PDCA管理，取得了一定的效果。
但是，在總部和子公司的部分高管中，PDCA并沒有成為工作習慣，有布置無檢查、有實施無反饋、有問題無改進的現(xiàn)象時有發(fā)生，此將極大地影響我們的工作效率。
為此我建議，要在各級總經(jīng)理辦公會議結束前增加一個議程，要檢查一下本次會議PDCA的執(zhí)行結果，這要形成一個制度，要養(yǎng)成一種習慣。
第三、要學會審時度勢
成都的武侯祠，有一副紀念諸葛亮的著名楹聯(lián)，叫做“能攻心則反側自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思”。
這副楹聯(lián)講的是：要審勢、取勢，否則“寬嚴皆誤”。
順勢而為，事半功倍；逆勢而動，事倍功半。這個道理大家都懂，其實，在內(nèi)部管理上也必須要審時度勢。
要審時度勢，一是要眼觀六路、耳聽八方，要“家事、國事、天下事，事事關心”；
二是把在做的事、想做的事與聽到、看到、知道的事聯(lián)系起來思考；
三是選擇在這個時間段里可以、應當做什么、怎么做，不可以、不應當做什么。
有的管理者在處理問題時，簡單、孤立地看問題，就事論事地處理問題，對問題出現(xiàn)的環(huán)境、條件缺乏應有的敏感性。
前些年，總部的一位高管在處理一場勞動糾紛時，沒有注意到在寧波大市范圍內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)的這種群體性事件的趨勢，對此，盲目、簡單化地作了處理，結果導致少數(shù)人為謀求不正當利益而演變成一場大規(guī)模的群體性事件，由此極大增加了妥善處理的難度，嚴重地影響了公司的形象，后果十分嚴重。
這是一個不懂審時度勢，麻木不仁加上不負責任的行為，從而發(fā)生了貽誤時機的典型案例。
第四，要學會當教練
有人總結說：三流的管理者自己做事，二流的管理者帶人做事，一流的管理者教人做事，超一流的管理者教人思考。我認為這是有一定道理的。
自己做事速度最快，看起來效率最高，但即使自己渾身是鐵，請問,你又能打幾顆釘?
教人做事、教人思考速度最慢，看起來效率最低，但把團隊帶起來了，整個組織的效率就會有很大的提高。
打鐵先得自身硬。要教別人做事和思考，首先要自己會做事、會思考。
當然，管理者尤其是高管，不可能達到下屬做的事他全部都會做，但起碼要做到二點：
一是對下屬做的事要聽得懂、看得懂，能比較、能判斷；
二是要在較高的層面上對下屬給予方向上的把握和工作思路、工作方法上的指導。
要做到這兩點不容易，這就需要我們不斷地學習、實踐、探索，并且?guī)ьI下屬共同學習，要使自己管理的組織能成為一個學教型組織，并逐漸地將學教型組織提升、轉變成教導型的組織。
教導型組織是著名的領導力大師，也是通用電氣克羅頓維爾學院首任院長的諾爾?蒂奇提出的觀點。
他認為成功的組織是圍繞“良性的教學循環(huán)”建立的教導型組織，而不是單純的學教型組織。兩者的區(qū)別在于對教導型組織來說，領導者不僅在教，也在學；甚至在組織的每一個層次，每一個人都既在教，也在學，這就叫良性教學循環(huán)。
面對寒冬，我們大家尤其需要加強學習，我們的管理者要努力學習管理的內(nèi)容與管理的方法，我們的管理者要努力學習從而成為一名領導者，甚至成為一個教導者，從而把整個組織轉變成一個教導型的組織。
第五，要學會用文化引領管理
企業(yè)管理并無點石成金的絕招，關鍵是想不想做、敢不敢做、能不能做到位。
管理問題，是技術問題、方法問題，更是決心與信心的問題。
狹路相逢勇者勝，面對當前惡劣的經(jīng)濟形勢，我們的管理者首先需要有迎難而上的決心與勇氣。
面對寒冬，心寒比體寒更可怕；冬泳的人不怕嚴寒，首先是他們在心理上不畏懼。我們要戰(zhàn)勝困難，度過寒冬，首先要擁有并保持樂觀、積極向上的心態(tài)。
信心也好、心態(tài)也罷，這些都是精神層面的問題，也就是文化層面問題。
這場寒冬恰恰也將是考驗我們企業(yè)文化的時候了，我們是否為了度過寒冬，去放棄我們的使命？我們是否為了生存，就喪失了我們的核心價值？
生死關頭，乃是拷問文化乃至拷問人性之時。
堅守底線，是稻盛和夫先生的一生的觀點，他指出“底線是生命線，是信念。”對我們韻升來說，越是經(jīng)濟的寒冬，我們越要守住韻升文化的底線。這是我們不變的原則、也是我們共同的守望。
我們將在堅守文化的前提下去進行一場管理的變革。
韻升文化是支撐管理的根本大法，管理體系的設計必須要體現(xiàn)韻升文化的立法精神；韻升文化也將是貫穿著整個管理體系的靈魂，我們必須把這個靈魂貫穿于各項管理的流程之內(nèi)，體現(xiàn)在各項管理的制度里面，滲透到各項管理的活動之中。
“道生一、一生二、二生三、三生萬物”?！暗馈钡膬r值不僅在于堅守，還在于運用。
當我們守住這個底線、堅守這個正道時，還可以從中衍生出各種經(jīng)營管理的新方法、孕化出各種應對寒冬的新策略。
這就是蘇東坡的名句，“蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無盡也。”
如果我們僅僅是盯著外部環(huán)境的變化，可能就會無所適從、迷失方向；但如果我們從不變的文化出發(fā)，卻會發(fā)現(xiàn)辦法將比困難多，甚至是取之不盡、生生不息，從而就會顯得從容不迫。
寒冬之際，正是捍衛(wèi)文化的時候，更是發(fā)揮文化力量的時機。
我們要堅持價值觀不偏移，就能堅定信心、勇往直前；
我們要堅持使命不改變，就能激發(fā)出無窮的智慧，產(chǎn)生無限的力量；
我們要堅持愿景不動搖，就能戰(zhàn)勝一個個寒冬，成為百年老店，成就百年偉業(yè)!
